|
(Julkaistu Etelä-Uusimaassa 13.5.2012)
Viime torstain EU:ssa (EU, 10.5.; myös VN, 9.5.) käsiteltiin Raaseporin kaupunginhallituksen päätöstä luopua perusturvan tilaaja-tuottaja mallista. Päätös herättää monia sekä malliin ja sen soveltamiseen että päätösprosessiin liittyviä kysymyksiä. Lukeman perusteella voi varmasti sanoa, että päätösprosessi oli sisältänyt piirteitä, joiden ei tulisi kuulua terveeseen hallintokäytäntöön. Ilman niitä ei olisi synnytetty sitä dramatiikkaa, jossa sääntökomitean varapuheenjohtaja lyö hanskat pöytään ja eroaa siltä istumalta. Mutta jos jätetään päätöksenteon prosessi, niin kuinka on tulkittava itse päätöstä ja sen sisältöä?
Raaseporin kaupunki rupesi soveltamaan tilaaja-tuottajamallia organisaationsa rakennemallina perustamisestaan lähtien. Tarkoituksena ilmeisesti oli rakentaa koko organisaatio ko. ajattelun pohjalta, mutta ainoastaan perusturva on näin menetellyt. Hiljan valmistuneen Raasepori-prosessin raportin mukaan perusturva on ainoa yksikkö, jossa TI-TU malli on toiminut suhteellisen hyvin. Yllättävää onkin miksi juuri siitä päätettiin luopua sääntökomitean työn ollessa kesken.
En tiedä, miksi mallia aikanaan ryhdyttiin soveltamaan, mutta voin arvata. Julkisissa organisaatioissa on erittäin tavallista tehdä paperinmakuisia muutoksia ja rakenteita, jotta voidaan osoittaa, että eletään ajassa. Vähemmän tärkeäksi usein jää itse muutoksen toteutus. Tämän kaltaisen muutoksen onnistunut läpivienti edellyttää johdolta visiota ja asiantuntemusta, henkilöstöltä kyseenalaistavaa asennetta ja kaikilta yhdessä sitkeätä perusteellisuutta. Vasta 2-3 vuoden sitkeän työn jälkeen voidaan arvioida onnistumista ja epäonnistumista tai ylimalkaan mallin toimivuutta. Kaupunginhallituksen puheenjohtaja kommentoi tätä sanomalla, että ”malli ei ole ollut vielä tarpeeksi kauan käytössä sen (= onnistumisen) arvioimiseksi”. Tässä hän on epäilemättä jonkinlaisen ajatusharhan vallassa. Kyllä tässä ajassa olisi jo nähty selvät hyödyt ja haitat, mikäli mallia olisi sisään ajettu asian vaatimalla sitkeydellä. Hänen olisikin pitänyt sanoa, että ”emme ole osanneet soveltaa mallia emmekä ymmärtäneet mitä se meiltä vaatii”. Kun näin ei ole tehty, voidaan syy vierittää mukavasti mallin niskaan, eikä tarvitse itse mennä peilin ääreen.
Tilaaja-tuottaja rakennetta on sovellettu monissa kuntaorganisaatioissa menestyksellisesti runsaan parinkymmenen vuoden ajan. Jokainen rakennemalli edellyttää hyvää suunnittelua ja sisäänajoa. Jokainen malli tarjoaa myös erityisiä hyötyjä, jos haittojakin. TI-TU malli muodostaa organisaation sisälle eräänlaiset ”markkinat”, kun roolit erilaistuvat ja osa porukkaa (pieni ja tehokas tilaaja) erikoistuu palvelun strategiseen ohjaukseen ja palveluiden ostamiseen (myös kaikki viranomaistehtävät kuuluvat tälle yksikölle). Toinen (ja isompi) puoli erikoistuu palvelutuotantoon sekä sen laadun ja kustannustehokkuuden kehittämiseen. Tässä tietysti nousee kysymys, miksi pitäisi leikkiä tällaista ”markkina-leikkiä”. Siksi, että TI-TU mallin soveltaminen valmistaa organisaation kilpailun maailmaan. Uutta rakennetta suunniteltaessa usein sovitaan, että sitä rakennetaan esim. vuoden verran ja sen jälkeen harjoitellaan ja hiotaan 1-2 vuotta ja sen jälkeen organisaatio avataan vähittäin kilpailulle. Kilpailuhan tässä on perustarkoitus. Sitä kaivataan ainakin siinä määrin, että varmistetaan oma kilpailukyky, osaamisen kasvu ja omien resurssien tehokas käyttö. Kysymys markkinoista myös ratkaisee sen, mihin palveluihin mallia voi soveltaa ja mihin ei. Suuri osa kunnan toiminnoista vertautuu hyvin markkinaehtoisiin palveluihin ja malli on siten hyvin laajalti sovellettavissa. Itse asiassa helpointa mallin soveltaminen on kokemusten mukaan ollut teknisten palveluiden kohdalla, edellyttäen, että potentiaalisia toimittajia on riittävästi tarjolla.
Jokainen organisaatiomalli painottaa joitakin erityisiä osaamisia. Jos pitäisi valita tilaaja-tuottaja mallin tärkein osaamisalue, joka on hiottava todella pitkälle, on se epäilemättä sisäinen laskenta ja erityisesti palveluiden yksikkökustannusten hallinta. Ilman sitä mallin kokeilussa ei ole mitään ideaa. Ilman sitä ei myöskään johtamisella ole oikeata fokusta.
Raaseporin tavassa soveltaa TI-TU ajattelua organisaation perusrakenteena näyttävät potentiaaliset hyödyt jääneen toteutumatta, mutta haitat toteutuneet. Pahimmillaanhan malli kasvattaa vain byrokratiaa kun molemmille puolille organisoidaan osin samoja toimintoja. Tilaajan rooli näyttää myös jääneen liian heikoksi tai tilaaja ei osannut ottaa roolia haltuunsa, jolloin siitä on tullut mekaaninen ”ostaja” kokonaistoiminnan ohjaajan asemesta. Tähän viitanne kaupunginhallituksen puheenjohtajan kommentti ”mallista luopuminen tuo perusturvalautakunnalle myös lisää sen kaipaamaa vaikutusvaltaa”. Voi myös käydä niin, ettei ole markkinoita, joita vastaan mitataan omaa kyvykkyyttä, tai niin kuin Raaseporin tilanteessa, että yhtäkkiä päätetäänkin tuottaa kaikki palvelut itse, jolloin mallilta putoaa pohja. Ehkä tässä TI-TU mallin soveltamisessa suurin ongelma on kuitenkin ollut mallin suurpiirteinen soveltaminen, ilman täsmällisten palvelutuotteiden ja niiden hintojen määrittämistä. Näin vanhat ohjausjärjestelmät eivät uusiudu, ja vanha normiohjausjärjestelmä jatkaa elämäänsä uusissa kuorissa. Siinä järjestelmässä lautakunnat ja vastuuhenkilöt miettivät pääasiassa omaa valtaansa, eivätkä tulostavoitteitaan. Raasepori-prosessin raportista käy selvästi ilmi, ettei perusturvalautakunta ole oivaltanut, millaista roolia malli siltä edellyttää. Jostain syystä näissä kuntaorganisaatioissa valtaa haluavat kaikki lisää, mutta harva kaipaa lisää selkeitä ja haastavia tavoitteita.
Tässä tilanteessa kaupunginhallituksen päätös oli asiallisesti epäilemättä ainoa oikea. Mutta kun tyylipisteet jäävät korkeintaan välttäviksi, lienee merkittävimpänä seuraamuksena luottamuspääoman hupeneminen. Valtuustolla on kesällä edessään hankala dilemma. Hyväksymällä kaupunginhallituksen kannan valtuusto palauttaa voimaan alkuperäisen mallin, jonka ihmiset toki hallitsevat, mutta joka ei tuota mitään uutta eikä tehosta toimintaa. Antamalla sääntökomitean jatkaa työtään ja kehittää nykyistä mallia, se rakentaa luottamuspääomaa, mutta asettaa organisaatiolle kovat kehittämishaasteet. Varmaan joku siinä päätöksenteon tuoksinassa oivaltaa, ettei jatkossa sääntö- ym. komiteoille kannata antaa parin kuukauden työhön kahden vuoden aikaa. Kyllä siinä verkkaisempikin huomaa, että aika ajoi sen projektin ohi.
|
