Pitkän tapahtumaketjun päätteeksi aakooteen hallitus erotti viestintäpäällikkönsä. Tuskin tämä prosessi tähän päättyy, jatkoa seuraa ja draaman kaari nousee vielä (irtisanominenhan on selvästi laiton).

Jos erotetaan yksinkertaisesti päivän tilanne koko tästä pitkästä prosessista, hallitus teki sen ainoan ratkaisun, jonka se saattoi tehdä. On täysin kestämätön tilanne, jos jonkun organisaation toimiva johto ei voi luottaa sen viestintää ja siis sen imagoa rakentavaan henkilöstöön. Näin vaan on.

Kokonaan toinen asia on koko tämän prosessin arviointi. Se on tärkeätä monesta näkökulmasta. Työhyvinvointi on jo pitkään ollut työelämän kehittämisen agendalla. Erityisesti ammattiyhdistysliike on sitä ajanut; vastustamalla virallisen eläkeiän nostoa ja vaatimalla työelämän laadun parantamista, jotta ihmiset voisivat vapaehtoisesti viihtyä työelämässä nykyistä pitempään. Voidaan myös puhua johtamisen laadusta. Johtajien johtamistapaa on arvioitu ja kehitetty paljolti alaisten arvioiden pohjalta. Alaisen näkökulmasta on näin tullut legitiimi. Johtajan tulee pystyä johtamaan jokaista alaistaan yksilöllisesti. Mitä keskeisemmästä organisaation jäsenestä on kysymys, sitä tärkeämmäksi tämä seikka nousee. Varsinkin kun on kysymyksessä organisaation ulkoisen kuvan vastuullisesta hoitajasta.

Olen usein ajatellut, että ammattiyhdistysliikkeen tulisi olla tiennäyttäjänä ja esimerkkinä muille organisaatioille työyhteisön hyvyyden kehittämisessä. Myönnän, ettei ajatus ei ole realistinen. On tavanomaista, että organisaation perustehtävä tulee tavallaan ”sisään” ja ulkoisia, omassa toimintaympäristössä ehkä elintärkeitä toimintatapoja ryhdytään viljelemään sisälläkin. Eli kun ulkona ollaan kovaotteisia jatkuvassa taistelussa, niin yhtäkkiä huomataan, että samanlainen toimintatapa hivuttautuu sisällekin. 

On myös hyvin inhimillistä, että ay-liikkeen johtajat ovat kovaluontoisia kundeja. Johtopaikoista käydään säälimätön kilpailu ja johdossa pysyäkseen täytyy jatkuvasti olla varuillaan. ”Pehmeän puolen” johtaminen, jota organisaation hyvyys ja työhyvinvointi edellyttävät, istuu huonosti tähän kuvaan.

Takaisin tapaus Ahteeseen. Tapausta käsiteltiin pitkään AKT:n hallinnossa ja poliisitutkinta on meneillään. Viime aikoina on tullut tavaksi, että tutkinnan alla oleva henkilö eroaa tai erotetaan tehtävästään, ainakin väliaikaisesti. Näin tapahtuu yksityisellä sektorilla, ja enenevässä määrin myös julkisella. Tämä ei näytä koskevan ay-organisaatioita. Maineesta ei tarvitse kantaa huolta; ehkäpä kova maine vaan edesauttaa ulkoista tehtävää.

Työhyvinvointi käsitteenä on vähän hankala. Selvää on kuitenkin, että sen rajat ovat paljon tiukemmat kuin lain asettamat rajat. Vaikka ei olisikaan rikottu lakia, on saatettu rikkoa törkeästi työelämän eettistä koodia.  Kun Timo Räty ei (lehtitietojen mukaan) ole hoitanut tehtäväänsä suhteessa Hilkka Ahteeseen yli kahteen vuoteen (HBL 3.3.2012), vaan on kapseloinut hänet kyvyttömäksi hoitamaan työtään, on kysymyksessä törkeä työhyvinvointirikkomus; sanokoon laki ja poliisitutkimus mitä tahansa. Sellaista ei missään työyhteisössä saa sietää. Johto, joka tämän painaa villaisella ja erottaa toimihenkilön, edustaa menneisyyden pimeitä voimia.

Olen joitakin vuosia sitten osallistunut kerran aakooteen johdon kokoukseen kutsuttuna asiantuntijana. Vertailukohteita muista johtoryhmistä minulla on organisaatioiden ja johdon kehittäjänä runsaan parinkymmenen vuoden ajalta kymmeniä, jopa satoja. Akooteen johdon toimintatapa ja kulttuuri sijoittui omaan luokkaansa. Yhdessäkään muussa organisaatiossa, yksityisessä tai julkisessa, en noina aikoina tavannut niin hierarkkista ja johtajakeskeistä johtamiskulttuuria, kuin aakooteessä. Ryhmän jäsenet saapuivat kokoukseen kukin pienellä aikaviiveellä, täsmälleen tietyssä (hierarkian mukaisessa) järjestyksessä, asettuivat vastapäätä minua toiselle puolelle pöytää, täyttäen paikat molemmilta laidoilta jättäen lopulta yhden paikan keskelle. Lopulta odotimme puheenjohtajaa minuutin verran. Keskustelumme aikana osanottajat puhuivat pälyillen puheenjohtajaa katseillaan ikään kuin mielipiteilleen ”lupaa pyytäen”.  Jokaisen teeman lopulla puheenjohtaja määritti ”totuuden”. Keskustelumme koski liiton johtamisen akuutteja sisäisiä ongelmia. Minkäänlaista toimeksiantosopimusta ei välillämme koskaan ollut.

Aakooteen nykyistä tilannetta voinee verrata vaikkapa parhaillaan meneillä olevaan arabikevääseen. Aikataulu seuraa tätä vaan pienellä viiveellä.

Puoluekentän mannerlaatat ovat hakeneet uusia asentoja kaksissa viime vaaleissa. Perussuomalaisten voiton 2011 sanottiin pahimmillaan tehneen Suomesta tunkkaisen, sulkeutuneen ja suvaitsemattoman Impivaaran. Voitto vei paljon äänestäjiä etenkin Keskustalta ja SDP:ltä. Nyt Haavisto-ilmiön jälkeen moni ajattelee, että se olikin vain paha uni; Suomi on aikaisempaakin vahvemmin moderni ja suvaitsevainen kosmopoliitti. Mutta taas vietiin äänestäjiä demareilta. Vieläpä sen eliitistä.

Olivatko vaalitulokset normaalia tilapäistä vaihtelua, vai ennakoivatko ne suurempia tulossa olevia muutoksia puoluekenttäämme? Jos suomalaiset puolueet pitäisi nyt keksiä uudelleen, moniko nykyisistä keksittäisiin?

2000-luvun alkupuolella ennusteltiin puoluekentän polarisoitumista 2-napaiseksi. Esitettiin myös, että 3-napaisuus olisi sittenkin meille istuvampi. Silloin kaikille oli täysin selvää mitä näillä navoilla tarkoitettiin. 2- napaisuus perustui nyt jo aikansa eläneeseen vasemmisto-oikeisto jakolinjaan. 3. napa toi mukaan ”maalaisliittoakselin”. Nyt kaksi niistä silloin tarkoitetuista ”napapuolueista” on hukannut suuntansa ja kannattajansa. Niskaan huohottavat aggressiiviset haastajat, niin kuin aidossa kilpailussa pitääkin.

Poliittinen kenttä rakentuu aina toimijoidensa keskinäisen jännitteisyyden varaan. Jännitteet energisoivat äänestäjät ja puolueet kuten presidentinvaaleissa nähtiin. Ilman jännitteitä poliittinen elämä käy tylsäksi ja epäkiinnostavaksi; se ei riitä yhdellekään puoluejohtajalle. Kansa kaipaa sirkushuveja. Kun synnytetään jännitteitä, liikutetaan ihmistä ja kasvatetaan kannatusta. Ja kannatus kasvattaa jännitettä. Perussuomalaisten kannatuspiikki sai aikaan suoranaisen sosiaalisen psykoosin, josta Keskusta ja SDP eivät ole vieläkään selvinneet. Puolueet ovat aatteiden kauppiaita ja siten aatepohjaltaan erilaisia. Niiden tulisi kilpailla erilaisuudella, mutta inhimillistä lienee, että kaikki säntäävät samalle apajalle, kun yksi löytää kulta-aarteen. Vaaleissa Perussuomalaiset määrittivät keskustelun teemat, joita muut sitten kiltisti noudattelivat. Puolueiden strategiset linjat menettivät omaleimaisuutensa, ja samalla katosivat kannattajat.

Kun puoluekenttä on tutkijoiden ja äänestäjien tekemisen kautta hakenut 2000-luvulla uutta asentoa, ovat perinteiset puolueet pyrkineet sementoimaan asemiaan vanhalle oikeisto - vasemmisto jakolinjalle; on puuhattu porvariyhteistyötä, jopa Keskustan ja Kokoomuksen ”liittoa”. Ja on myös puhuttu (ja vain puhuttu) vasemmistopuolueiden yhteistyöstä ja aikansa eläneestä puoluerajasta.

Puolueiden menestymiseen vaikuttavat samankaltaiset tekijät, kuin kaikkiin muihinkin kauppiaisiin. Tärkeä ehto on se, että täytyy päättää mikä haluaa olla ja oltava sitä kirkkaasti. Puolueen ytimen täytyy olla selkeästi jotain. Toinen tärkeä tekijä on se, että puolueen paikka poliittisessa kentässä on kasvava ja kasvatettavissa. Kolmanneksi puolueen tulee olla kehittämistyössään systemaattinen ja pitkäjänteinen.

Isoista nykypuolueista Kokoomus täyttää parhaiten nämä ehdot. Se on modernisoitunut ja kasvattanut kannatustaan vahvasti yli reuna-alueittensa. Perussuomalaisten (Soinin) nousuun liittyi oivallus uudesta paikasta puoluekentässä ja se markkinoitiin kansalle hyvin. Muita menestystarinoita ei sitten oikein olekaan. Haaviston ja Väyrysen hyvien menestysten varaan voi rakentaa vahvoja uusia aloitteita, mikäli puolueilla riittää valmiuksia.

Millaisia paikkoja puoluekentästä sitten löytyy?          

Kokoomuksen pitämä paikka on tässä ajassa hyvä yhdistelmä yksilöllisyyttä ja kollektiivista vastuunottamista, perinteitä ja modernia uudistamista. Erityisen tärkeätä Kokoomuksen menestyksessä on myös strateginen selkeys; uudet avaukset rakentuvat realistisille tilanneanalyyseille ja suomalaisen yhteiskunnan kokonaismenestykselle.

Uskon, että toinen suuri paikka voisi kuulua kansainväliselle, ympäristöstä huolta kantavalle ja kestävää kehitystä ja de-growth filosofiaa ajavalle puolueelle. Tämä paikka on varmasti kasvava. Toinen kysymys on, pystyvätkö (ja haluavatko) Vihreät ottamaan paikan ja hyödyntämään tarjolla olevan potentiaalin.

Kolmas merkittävä paikka voisi kuulua vakavasti otettavalle EU-kriittiselle puolueelle. Toki jotain fiksumpaa tulisi kuitenkin saada aikaan, kuin kaiken vastustamista ja löysää puhetta markkaan palaamisesta ja koko järjestelmän kaatamisesta. Ja hallitusvastuuseen täytyy uskaltautua. Kuka tämän paikan ottaisi? Perussuomalaisten ohella tämä paikka saattaa myös luiskahtaa Väyrysen johtamalle Keskustalle.

Pienempiä paikkoja löytyy ay-liikkeen tukipuolueelle, agraaripuolueelle, kielipuolueelle . Näistä positioista on kuitenkin suhteellisen vaikeata rakentaa uskottavaa monikärkistrategiaa ja liittää niihin moderneja ja kasvavia ulottuvuuksia. Voisi myös ajatella, että suuren kansanryhmän etujen ajajaksi ilmoittautuminen riittäisi menestykseen. Näin ei välttämättä ole, kuten erilaiset viritelmät eläkeläisten puolueeksi ovat osoittautuneet. 

Laskevan asiakastyytyväisyyden ja pienenevän myynnin (äänestysaktiivisuus) tilanteessa kannattaa olla avoin uusille rohkeille avauksille näpertelyn ja hienosäädön asemesta, menee sitten syteen tai saveen. Odotan strategisia liikahduksia ja tervehdin kokeiluja ilolla.